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成长期的民营企业:三分管,七分理 
(发布日期:2008/6/4 13:47:49) 来源:www.manaren.com
 
  解决发展迅速的民营企业中的成长障碍,一般要从企业的生命周期阶段开始。企业经过生存危机的创业期后,完成了四大积累,即人才积累、经验积累、客户积累和资本积累,会迅速进入了成长期,也就会很快面临成长危机。对成长危机缺乏洞察和管理,会使企业“辛辛苦苦几十年,一夜回到解放前?#20445;?#20250;使企业多年辛苦的积累毁于一旦。

  解决成长期企业管理问题,?#25910;?#35748;为必须从企业管理机制建设入手。企业的生存和发展,存在着一定的“建筑”问题,?#36763;?#20010;部分组成,一是基础结构,分为资本结构、技术结构和管理结构;二是成长结构,分为人才互补结构、战略组合结构和文化层级结构。建筑学有个专业术语“地基承载力决定层高?#20445;?A class=black141LineU href="http://www.manaren.com/tag/200718727/">企业同样遵循这个规律,也就是企业的基础结构必须优先建设,或至少与成长结构建设同步,才能从根本上避免和解决企业在发展迅速的成长期的成长危机问题。

  解决企业基础管理问题,最突出的就是组织管理问题,而组织管理问题中最难以解决的就是用人机制问题,也就是人事政策。因为在企业发展前期,创业者一般唱的是“独角戏?#20445;?#20854;管理境界处于较低层次:亲力亲为。随着企业的发展壮大,特别带有明显家族特征的企业的创业者,所面临的最大困惑就是责、权、利冲突的日益尖锐,使创业者觉得企业难以控制,企业内部的矛盾斗争,常常使创业者有对创业伙伴的“可以同苦,不可共甘”的哀叹和困惑。解决这个问题,?#25910;?#35748;为必须有以下几个方面需要考虑。

  一、通过对企业人力资源现状的分析和诊断,建立用人原则。

  一个成熟的企业一般存在着完整的人才互补结构,?#20174;?#26377;合适比例的四方面人才:?#24202;?#23454;干型人才、开拓创新型人才、行政管理型人才和人际整合型人才。企业管理的本质在一定程度上就是推动企业进入成熟期,也就是要形成完善的人才互补结构状态。

  企业在创业初期,一般自然会吸引并拥?#36763;?#31867;人才:开拓创新类人才和?#24202;?#23454;干类人才,相应缺乏行政管理类人才。进入了成长期,企业会慢慢增加对行政管理类人才的需要,以稳定创业期所获得的成果。这要求企业一方面需要创业者转变角色,?#20174;善床?#23454;干的“亲力亲为”转变为管理授权的“有所为有所不为”;另一方面要积极引进行政管理类人才,逐渐建立并完善企业各项规章制度。通过建立完善企业的各项规章制度,特别要根据企业的客观需要建立用人和留人原则,可以?#34892;?#36991;免在创业初期的家族管理的诸多弊端,从根本上解决了“举贤避亲”的负面问题和影响。这从靠家族管理起家的跨国公司——日本丰田公司那里得到印证,丰田公司在二战后进入了迅速成长期,内?#23458;?#26679;也存在着内部冲突,?#31508;?A class=black141LineU href="http://www.manaren.com/brand/201001182/">丰田社长丰田英二力排重议,重用财务出身的行政管理人才石田退三,完善了各项规章制度,明确了丰田不遗余力的用人和留人策略,奠定了丰田公司日后的?#20013;?#25104;长和发展的基础。

  二、加强企业组织建设,致力于人力资源管理

  组织建设,是企业一种长期管理行为。企业的组织化版权声明:
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